绩效与薪酬两者之间的关系(薪酬与考核是什么关系?绩效工资到底应占工资标准的比重是多少?)

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精彩回顾:

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近几年我到百余家中小微民企做访调,我发现多数企业“重业务轻管理,重考勤轻考核,重人工轻人效,重罚扣轻激励”,在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制,但员工与老板都不满意。

一HR总监拿新工资结构表给我看,基本工资+岗位工资+绩效工资。。。接着他又问,绩效工资应占工资总额的比重是多少,我回答说:绩效=价值=价格,你认为应占多少?有人说工资无法衡量,那是因为我们被传统模式所困,工资是具体数字组成的,当然可以衡量。

薪酬与考核是什么关系?

我们一直认为,考核应该同薪酬挂钩,考核才有意义,薪酬才有价值,以考核为导向,通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。

从很多实践绩效考核的案例来看,传统的考核方式并不能有效地推动激励性的薪酬机制,激励力度并不大,效果不甚明显。

在推行绩效考核多年之后,我开始认为,绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值,而薪酬表现价格,如果“价值=价格”是成立的,那么唯有高度的融合才能真正粘合。绩效与薪酬最后应该是一个整体,而不是分开的两个部分。如果将他们分开,结果是员工只看重薪酬,而不做价值。

我曾做过一个形象的比喻:基本薪酬是“米饭”,价值考核是“鱼肉”,积分式是“蔬菜”;基本薪酬只解决简单的温饱问题:要想吃好,就要做以结果为导向的价值考核,贡献大收获大:如果都只关注金钱与个人利益,就象人只吃肉食,虽然看起来强壮,但不健康。所以要有积分式绩效文化,让企业健康发展。

考核是用来扣罚员工的吗?

美国心理学家和行为科学家斯金钠(Burhus Frederic Skimer)提出“强化论”。

他认为强化的具体方式有四种:

1、正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得以进一步的加强.重复出现。

2、惩罚。当员工出现一些不符合组织目标的行为时,采取惩罚的办法,可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱,甚至完全消失。

3、负强化,负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡做猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚,意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在,从而加强对自己行为的约束。

4、忽视,就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”,达到“无为而治”的效果斯金纳认为正强化比负强化更有效。负强化及惩罚将引起一定副作用。斯金纳通过系统的实验观察得出了一条重要结论:

惩罚就是企图呈现消极强化物或排除积极强化物去刺激某个反应,仅是一种治标的方法,它对被惩罚者和惩罚者都是不利的。他的实验证明,惩罚只能暂时降低反应率,而不能减少消退过程中反应的总次数。所以,在强化手段的运用上,应以正强化为主;同时,必要时也要对坏的行为给以惩罚,做到奖惩结合。

在薪酬设计上,有的企业喜欢做减法。一般做法是,先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准,然后设定若干条件,如果员工不能达到条件或工作标准,就会损失一部分的收入。

对于这种现象,我的看法是,对低价值的岗位可以做减法,主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法,主要是以目标为导向。

为了达到做减法、强化工作标准与企业要求,考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度,以比为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点,正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。

绩效是从工资中挖出来的吗?

为了让考核与薪酬建立联动关系,传统做法是从原有工资中挖出一部分,公司再添一点,凑在一起取名“绩效工资或奖金”。结果证明,这种做法价值很小,效果不佳,短暂运行后,或者流于形式,或者平途而废。

绩效工资到底应占工资标准的比重是多少?

这是很多企业疑惑的地方!将KPT(关键指标)的模式导入企业,且与绩效工资挂钩。这是难度大、效果差的方向。我建议用KSF(成功因子)的方向来操作。如果使用KSF,员工的绩效工资可能等于全部工资,或至少达到50%以上,大大增强激励性。如果采用KPI模式,弹性工资一般占20-30%;如果采用KSF模式,弹性工资占50-90%。实践表明,KSF带来更大的价值,因此员工实际收入上涨空间与概率更大。

绩效工资占比低于50%的模式,都是价值没有实现全流通的结果。我不太喜欢使用“绩效工资”这个词眼,我认为,理论上所有的工资都应该是绩效工资,都应该对价值与结果负责。在操作中,我更愿意将很多企业现行的“绩效工资”称作“产值工资或价值工资”,如果产值工资与价值工资比例比较低,不利于对员工潜能与价值的挖掘。

员工为什么反对薪酬向绩效方向的变革?

从人性来说,没有人喜欢被考核。从现实来说,员工反对薪酬绩效变革的主要原因:1、担心工资减少;2、担心责任与压力增大:3、担心目标与标准太高难于达成:4、担心薪酬设计的陷阱;5、因为不确定性带来心理恐惧;6、对公司与上司的公平性、管理能力存在质疑;7、担心考核太复杂、麻烦。

从操作层面来看,薪酬与绩效需要做6大反思:

1、企业效益下降,员工的绩效评分为什么在高位或得高分?2、员工不断加薪,为了留人还是为了激励人?3、如何评估与支付员工薪酬才是合理的?4、员工具体表现、贡献与其薪酬是什么关系?5、如何令员工关注企业利益与目标、共同发展?6、如何打造既有安全感、更有激励性的薪酬绩效模式?

老板很想做绩效,是因为绩效是企业之本。高管犹豫做绩效,是因为缺乏把控绩效的能力。中基层员工不想做绩效,是因为担心收入减少、压力增大。老板要有格局,高管要有责任,员工要有创造。

面对薪酬绩效变革,老板100%想推动。高管只有70%的意愿,有30%是犹豫。中层只有50%的意愿,另50%是怀疑。但是,只有10%的老板付诸了行动,其中的80%半途而废,有10%在怀疑中坚持。其实,绩效变革并没有想象的难,老板是变革成功的核心,只需要老板付出两样:一是决心到底,二是愿意分享。

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作者:347088617
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来源:余世维企业管理
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