企业管理咨询服务包括哪些内容和职责(管理咨询服务选择指南)

笔者作为管理咨询老兵试着帮助需要管理咨询服务的企业提供一些建议,以便精准寻源,找对“医生”。

管理咨询公司对企业而言,就像医院对患者,找对医院、找准医生才能治好企业的病,虽然庸医很多,医德也不能保证,但我们不可否定医学的价值

一、否定管理咨询服务价值是个误会

1、管理咨询服务的三大类型

所有的管理咨询服务都可以根据咨询公司与企业之间的配合关系归成三类,有的需要企业自身强大的执行力,有的需要企业自身强大的设计能力,有的需要企业自身深度参与共创。

  • 规划类

以帮助企业想透逻辑,确定应该做的正确的事为主。包括战略咨询、数字化规划等,咨询公司重想不重做。

  • 实施类

以帮助企业落实想法,正确地做事为主。包括IT系统实施、业务外包等,咨询公司重做不重想。

  • 半规划半实施类

以帮助企业想清楚正确的事后再正确地落实为主。包括各种管理体系变革(比如,人力资源管理、供应链管理等)、实操类培训等,咨询公司与企业一同设计、实施。

2、常见的企业抱怨其实都是误会

企业面临的问题决定了应当选择的咨询服务类型,只不过因为种种原因,企业容易误判自己的问题,找牙医看脑神经的问题,结果可想而知。因为这种误判导致没有达到项目预期时,往往就会产生两种类型的抱怨:

  • 抱怨类型一:太理论、太虚、不落地

当企业面临的问题是“依计行事”时,需要选择实施类的管理咨询服务,创造性想法很多,又不能获得最高决策者支持的情况下就很容易导致落不了地。

  • 抱怨类型二:没好主意、老样子、没变好

当企业面临的问题是如何赢得未来时,需要选择含有规划内容的管理咨询服务,这需要企业自身跨职能团队的深入参与,最好能共创解决思路和方案,更容易付诸实施,指望通过实施类的咨询服务,比如,实施一个ERP系统或者什么SaaS来解决问题的就很容易导致没什么变化,甚至反而更糟糕了。

3、没有人抱怨是不正常的

管理咨询服务势必给组织带来一定的变化,在变化中利益受损的团队或个人确实很难让其由衷地肯定咨询服务的价值。

  • 责权利遭受损失

这是发生得最多的情形,估计能有50%以上。当一个人需要扩大职责范围承担义务或者权、利变小变少,自然会有需要说辞进行反对,最好的理由就是“太理论、太虚、不落地”,因为作为外人的咨询公司怎么可能几个月时间就能把企业中的所有“边角料”都考虑进去,在企业几十年的人都未必能做到,所以必有漏洞可钻。

  • 不想走出舒适区

这是发生得第二多的情形,估计能有40%以上。有很多正确的事未必是企业当下就有能力做的,但不想失去未来又必须去做,这个时候,组织就需要获得新的能力,无论是重新学习、引进人才还是兼并重组,都要改变企业中很多人习以为常的“玩法”,人们天生恐惧未知,喜欢“熟悉”的感觉,自然会借题发挥以试图回到舒适区,这种情况最常发生在战术勤奋而战略懒惰的企业。

  • 就是看你不顺眼

这种情况极其罕见,但也有发生,估计不会超过1%。其实让一个人天生讨厌你跟让一个人天生就喜欢你一样困难~~可遇不可求。

二、达标却不出彩的咨询服务三大选择标准

1、考察整体感觉(包括参观、交流、品牌识别等)

笔者认为考察整体感觉较难找到出色的管理咨询服务供应商,原因有三:

  • 形象工程向来很害人;
  • 交流中侃侃而谈,旁征博引的人也许只练过《辟邪剑法》剑谱,却没练过心法;
  • 品牌这东西,谁用谁知道。就像LV包包是不是比驴牌made in China更能装东西,不知道。

2、考察经验

笔者认为考察经验较难找到出色的管理咨询服务供应商,原因有六:

  • 也许不是很确实的项目经验;
  • 即使做过了不起的项目,但原项目组成员也许早已不在咨询公司;
  • 咨询公司知识管理体系还不成熟,无法有效承载项目经验和专业知识技能的积累,更难转化成新的项目实践;
  • 最佳实践并不可靠,甚至不存在。企业成熟度和企业文化不同,彼此难以轻易借鉴、模仿;
  • 经验只能提升咨询顾问接人待物或体力操作的水平,做不到大开大合的振聋发聩;
  • 需要寻求突破,不走同行老路的项目更加不可使用有相关经验的,往往会受限于过往的“成功实践”。

3、考察方法论

笔者认为考察方法论较难找到出色的管理咨询服务供应商,原因有二:

  • 很难差异化。随着互联网的发展,已经没有什么专有技术、秘密可言,行家看一眼都能运用自如;
  • 工具/方法就像武功招数,是死的,华山剑法在风清扬手中和在岳不群手中的威力差异可见一斑。

三、容易出彩的咨询服务选择建议

管理咨询服务其实与按摩、洗脚并没有本质区别,都是手艺活,有标准工具/方法却更取决于给你服务的“技师”水平,所以笔者一直认为执行的顾问团队比咨询公司重要得多。

1、选择更高水平的咨询顾问

与咨询公司品牌相比,咨询顾问个人水平更重要。企业因不同发展阶段、成熟程度会产生各种类型的经营管理问题,在选择管理咨询服务的时候,需要找到能力段位至少高于问题难度的咨询顾问。咨询顾问的能力由低到高大致可以分成6个段位:I段:初窥,II段:体系,III段:洞见,IV段:推陈,V段:百通,VI段:四海(详见笔者《管理咨询顾问的段位》(上下篇))。

企业面临的问题难度

最低段位要求

段位特征

自己想得很透彻,需要有第三方身份代劳

I段:初窥

头痛医不了头,懵懂不明的“无招”阶段

自己有想清楚,但需要操作上的指导

II段:体系

明晰体系、逻辑,体系完整的“有招”阶段

自己没有想清楚,需要设计和操作上的指导

III段:洞见

领域级本质洞察,一针见血的“无招”阶段

没有先例可循的某个领域

IV段:推陈

自创普适性方法论,独树一帜的“有招”阶段

已经进入“无人区”

V段:百通

哲理级本质洞见,融会贯通的“无招”阶段

不知道自己不知道

VI段:四海

自创普适性思想,放诸四海的“有招”阶段

2、“三察”能够有效识别咨询顾问的段位是否能达到项目目标

  • “一察”:把握企业项目目的的能力

最重要的是能不能洞察项目的真实目的?其次是能不能搞定

一个咨询顾问如果连项目真正背后的东西都排查不出来,就很难引导企业中人朝项目发起人期望的方向发展,毕竟所有的项目发起人,都以为做一个xx项目就可以达成其心目中的某些诉求,好的咨询顾问能提前预警或者强化。

企业需要做的就是只描述自己想做个什么项目,然后静静地观察咨询顾问会如何挖掘。在这个过程中,咨询顾问的学识、手段、沟通技巧、懂不懂人(情商)都会展现出来,这些都是绝大多数项目成败的关键。

  • “二察”:分析企业当下问题的能力

请咨询顾问阐述他会如何分析,让他提出产生问题的可能原因,让他阐述问题愈演愈烈后会如何,进一步观察他是否能推测出企业目前的实际场景。这就像医生对患者实施的望、闻、问、切,我们忘记告诉医生的症状他都能准确描述出来,这种医生是真的很在行。

  • “三察”:解决企业当下问题的思路

请咨询顾问阐述解决思路,看他的脉络是否清晰,行动是否具体,能不能指出具体风险,进一步观察解决思路中有没有闪光点,是其它咨询顾问明显没有考虑过的,这最能显出咨询顾问的高水平,管理咨询是一个吃天赋而不是吃经验的行业。

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作者:347088617
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来源:余世维企业管理
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