余世维第八集在线观看(余世维:关键时刻的8个管理方法,活得有效有用)

我讲授企业管理十余年,很多朋友都说,那些管理知识或观念是不是也可以用在我们日常生活之中?当然可以,打理一个家庭、管理一个企业、治理一个国家,其本质上都是相通的。同理,很多家长无助、很多主管无才、很多官员无能,其主要症结也是一样的。

下面我列举一些平时经常会用到的管理观念,以供大家参考。

01

重点管理

重要又紧急的事情要先做,不要天天搞一些琐事/杂事。所谓时间管理不是指你一个上午能做多少事,而是指重要的事是否都做了。

“逝者如斯夫,不舍昼夜”,时间是每个人的资本与财富,同时也是每个人最大的成本。重点管理本质上就是时间管理。

在这里我介绍一下美国著名管理学家科维的时间管理理论。该理论按照工作的重要与紧急程度将工作分为四个象限:

A.重要且急迫(例如应付难缠的客户、有期限压力的事情、住院开刀等)

B.重要不急迫(例如锻炼身体、参加培训与学习、开发新客户、制定计划与目标等)

C.急迫不重要(例如临时会议、突来的不速之客、意外电话等)

D.不急迫也不重要(例如闲聊、发呆、观看无聊的电视节目等)

针对上述四个象限,都有与之相对应的方法:像重要且急迫的事情要马上做(Do it now!);重要不急迫的事情应该有计划地执行(Do it a planned way!);急迫不重要的事情可以交给别人去做,或者委婉地拒绝(Delegate!);不急迫且不重要的事情尽量别做(Don’t do it!)

02

数字管理

讲话不要抽象,尽量用具体数字表达想法。一般人喜欢用形容词去描述一件事情,既不具体,也不形象。数字最能科学地表述一个问题。

数字管理可以体现为:工作成果是否能够量化?工作标准是否可以量化?工作沟通是否可以量化?
例如我们在做工作汇报的时候可以这么表述:

  • 12月份工作业绩:完成30万的营业额
  • 12月份工作标准:在12月15日之前完成一次员工培训,满意度达到99%
  • 12月份会议管理:在1月1日之前开展一次新员工入职培训,主要解决新员工融入环境慢,不熟悉工作流程等问题

数字管理的本质是将日常的工作具体量化,不仅实现了量化考评的数字化管理,减轻日常管理工作压力,同时也提高了员工的工作效率。



03

现场管理

任何要求都要拿到现场去验证,否则就是空谈。坐在办公室里谈计划都是空中楼阁,一到了现场就知道根本行不通,很多环节都没有想到。

俗话说:业绩要上去,领导就要下去。

有段时间麦当劳面临严重的亏损危机,创始人雷.克罗克命令立即把所有经理及以上阶层的办公椅子的椅背锯掉,因为他发现许多经理喜欢坐在办公室里闭门造车,根本不到第一线去拜访、调研,有着严重的官僚主义。此举一出,大伙纷纷深入基层,开展“走动管理”,终于使公司业绩扭亏为盈。

由此可见,作为管理者,平时应该多到一线,多到各部门去走走、听听、看看、问问。倘若贪图舒适的工作环境,不到外界走动,制定的策略脱离群众,不符合实际情况,还怎么经营好企业?领导坐下了,下属可能就躺下了。如果领导不身先士卒为下属做出表率,做好检查督导工作,仅仅满足于发号施令,那么出现问题隐患只是时间问题而已。

04

目标管理

只有图片/影像/视频最能在脑海里留下印象,这就是为什么影视广告比平面媒体有效的原因。但是大部分的会议/文件仍然都是用文字阐述,看过即忘。

在人们通过感官接受外界信息的过程中,视觉信息所占的比重是最大的,约为90%。有人说“一图胜千言”,相对于抽象的文字,图片更加直观、丰富,容易在脑海中留下印象。为此我们要遵循一个原则:在制作文件时能用图片就不要用表格;能用表格就不要用文字,做好视觉化管理。

05

成果管理

除非能达到目标,都不要说你很努力。足球员在球场上流再多的血汗,没有射门,都是枉然。所以,不要常跟人说你很辛苦、你很累,因为没有任何结果。

职场中做得好不好,不是说出来的,而是用实际结果说话。

如果你是企业的管理者,你愿意听到下属这样报告:"老总,我这个月的工作任务基本完成,应收的货款都有可能到账。"还是这样:"老总,我这个月的工作任务目前已经完成80%,剩下的工作在两天之内就可以结束;应收的货款在明天全部到账。"这两种报告你愿意听哪个?肯定是后者!


06

效率管理

不能增加产出(收入/产量/效益),就减少投入(成本/费用/代价)。至少我们在时间上、精力上、金钱上,不要浪费。环境保护、养家糊口,也是这个概念。

著名的日产汽车公司曾经因成本控制不力,从1991年到1999年的时间里面连续7年亏损,背负高达21000亿日元的债务,濒临破产。在卡洛斯·戈恩接任首席执行官之后,在经过3个月的充分调研,他提出了著名的日产复兴计划(NRP)。为了改善盈利能力,戈恩了减少一半零部件供应商,3年内削减了20%的销售成本和管理成本,并使采购成本下降20%;公司在3年内裁员21000人,关闭5家工厂;并卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业。虽然关闭工厂使许多人利益受损,但日产的生产力利用率直接从51%上升到了74%,使日产汽车摆脱了困境,戈恩也因此被奉为“经营之神”,获得了日本政府所颁发的蓝绶勋章。

效率管理同时也是过程管理,管理者时时监控管理的过程,管理者通过研究组织的流程,重视、强调研究组织过程中如组织、指挥、监督、调节的管理,甚至包括组织人员进行的基本操作或动作,及每个人员所使用的工具。一旦发现管理过程中任一环节出现偏差,就能及时发现偏差迅速报告上级,以便上级能及时采取措施加以纠正,这样,在管理的过程中就能动态的解决管理问题。

07

简易管理

再复杂的问题都必须简化,流程简化+组织简化+模式简化+方法简化。只有把复杂的事情简化,才能立刻让人明白,也才能立刻着手行动。快刀斩乱麻,甩开累赘,也是这个道理。


什么是复杂问题简单化?一句话,就是我们常说的大道至简。

在公司范围内制定的很多制度,是否过于繁文缛节,不仅考核的工作量巨大,时间周期很长,而且效果一般,往往越维系越心累,员工也累,管理者更累。

所以,这个时候,就要及时止损,对公司的制度进行优化,不能陷入到管理者的自我的权威感中无法自拔。

08

终点管理

只要找不到真正负责或真正去做的人,你就会发现用嘴的人很多,动手的人很少。一个任务交待下去以后,会议/文件/电话/微信搞个没完,最后还是没有结果,因为没有人做。

在你们身边是否也出现这种情况,因为没有找到真正负责和真正落实的人,导致许多事情浮于表面,并没有真正落地。“行百里者半九十”,要想真正做好重点管理,就需要在初期把责任分配落实到位,有效沟通,及时反馈,让整个任务从始至终都是一个闭环。

列举8个我觉得就很够我们用了。你今后在单位、在家里、做人、做事,一定会碰到我以上所说的8个key points(关键时刻)。

或者换个方式,当你遇上了麻烦或困难,也可以拿我这8点对照一下,哪里出了问题,准没错。

更多资讯,敬请关注【世维学社】

版权声明:
作者:347088617
链接:https://www.gasdg.com/n/545.html
来源:余世维企业管理
文章版权归作者所有,未经允许请勿转载。

THE END
分享
二维码
< <上一篇
下一篇>>